吴建，首都经济贸易大学1979级金融专业校友、高级经济师，现任华夏银行董事长、党委书记。历任中国人民银行北京分行工业信贷处信贷员，中国工商银行北京分行设备信贷处信贷员、副处长，中国工商银行北京分行朝阳区办事处副主任、主任；交通银行北京分行副行长、党组成员，交通银行北京分行行长、党组书记，交通银行副行长、党组成员、纪检组长，华夏银行行长、党委副书记。

人生无非是“解题”

——记首都经济贸易大学1979级校友、华夏银行董事长吴建

 

约访吴建校友并不容易，作为华夏银行的董事长，他的日程安排得很满。初次见面，感到他身材魁梧，自带气场，当他讲述过往的经历和感悟时，又让人觉得平实而真切。

 

在基层的锤炼

与同时代的很多年轻人一样，吴建初中毕业后就走上了工作岗位。几乎整个20世纪70年代，他都在首钢度过。翻砂、浇注……钢铁铸造行业的工艺流程都是亲身体验，1400度的高温铁水就在离自己不足一米远的地方，铁砂、粉尘随着每一次翻落到衣服和皮肤上，“真是比摇煤球的还黑”，衣物被褥也被染黑。吴建说，直到离开工厂半年多之后，他的被子才恢复了正常的颜色。

另外的辛苦来自上下班路途中的奔波。家住白广路，单位在石景山，吴建每天不到6点就要出门，晚上不到8点到不了家，仅仅往返就需要3个多小时。在首钢的8年，每个工作日都是这样度过，他笑称：每天1/8的时间在路上，8年在路上的时间加起来足有一年。

但对吴建而言，与这段经历所带来的收获相比，以上的辛苦就不值一提了。“在首钢当工人，是我第一次作为一个独立的人参与社会实践，与年长的同事做同样的工作，并不因年龄小而受照顾，这种在基层的磨练是非常宝贵的。”事实也证明，这种锻炼以及对工业企业的了解，这个人生第一份职业的起点直接影响了吴建后来一生的事业发展。

 

认识世界与改造世界

1977年高考恢复，吴建自感“底子薄”，决定继续学习。“人总要读点书。”由于缺乏高中阶段的系统训练，对于心仪的理工类专业他感到吃力，第一年考试落榜了。“退而求其次”，两年后，吴建改考文科，边工作边复习，考取了北京财贸学院金融专业。那一年，他25岁。作为男生里年龄最大的一位，又是仅有的两名党员之一，吴建做了四年班长，同届和后来的同学对他都很熟悉。

吴建选择财贸学院的原因非常简单，“离家近，有时间可以多看点书”。彼时的财贸学院位于枣林前街，与吴建家不过几分钟的路程。每天下课后他就回家，高等数学、珠算、英文……对他来说都是全新的课程，不想荒废光阴，他把路上节省的时间都用来读书和学习了。

吴建说自己搭上了“上大学的末班车，学金融的头班车”。70年代末期，人们对金融的理解还停留在储蓄所的层面，对商品经济概念的了解尚处萌芽状态。这一时期进入金融专业有些许偶然性，但进了这行，一干就是几十年，从普通的职员干到行长，吴建谦称“有一点运气的因素”。

1983年，吴建毕业分配到中国人民银行北京分行。由于有在首钢的工作经历，以及对工业企业相对了解，他开始从事工业信贷工作。也许正因这一起点的影响深远，他至今看重并强调社会实践的重要作用。“银行业面对各行各业的不同需求，如果缺少对于社会的了解，缺少社会实践的经验，在工作中是很难深入下去的。”

吴建将银行业的本质形象地概括为“受人之托，欠账还钱”。银行业的基本规律在于，所有的制度和规范都要解决资产的安全和增值问题，银行是信用机构，对存款人负责，对负债负责，就要收回使用出去的资金。管理者的职责是面对具体事务时对这些基本规律进行综合运用。

管理银行多年，吴建深深体会到办企业与办学校、搞科研不同，“二者是改造世界与认识世界的差别。在学校读书，学习的是一套思想方法，而工作则要解决实际问题，这往往不是书本和理论所能涉及的，也不是学校能教出来的。从另一个角度讲，这恰恰是对自己的真正检验，检验自己能否把在学校学习的知识与后来工作实践中补充学习的经验加以综合运用。”

吴建也感叹，“高学历的人才越来越多，但职业性教育是缺乏的。实际操作不同于理论研究，既不能把问题搁置不议，也不能含糊其辞，解决实际问题是一点儿含糊不得的。”

 

人生无非就是“解题”

在吴建眼中，人生如考场。“上学时，冬季和夏季，一年考试两次，只需对自己负责；工作后，天天都在‘考试’，而且要对整个团队和机构负责。压力总是有的，但总要找出路，不能后退，要往前走，”吴建说，“无非就是解题。”

20多年前，当吴建在基层做支行行长时，大到贯彻上级方针政策、完成计划，小到员工生育、门前卫生和绿化，都必须亲自过问，亲力亲为。他回忆起当年遇到的一次突发事件。1987年，大年三十的凌晨，吴建突然接到分行值班室的电话，告诉他所管的工行朝阳支行被抢，两个看库人生死不明。此时距离吴建巡查完银行、交代好注意事项后回家，不过七八个小时。吴建马上安排看望和抢救伤者，安置好伤者后立即赶往现场，见到的是“一大滩血”。面对下属“怎么办”的询问，吴建说了句“明天正常营业”。他知道，收拾好现场，第二天正常营业，意味着社会安定，百姓安心。剩下要做的就是加强防护措施，照顾好伤者。

幸亏两位看库人英勇搏斗且报警及时，嫌犯很快被抓住。“人没死，钱没丢”，应属不幸之中的万幸。在伤者住院的一个多月时间里，吴建每天下班后到医院探望，温暖了人心，稳定了员工队伍。那一年，吴建不到33岁。

“从未遇到过这样的事。”遇到了呢？“无非想办法解决。”吴建属于那种能够把握方向、让大家安心的领导。“工作过程中遇到各种事都是难免的，把事情处理好就行了。作为领导，第一，自己不要乱，第二，找解题的办法。”

这些办法可能出于一个人的智慧，也可能来自集体的力量。“我也有不清楚、不明白的地方，那就让大家帮忙出主意。我来梳理、归纳，以缜密的逻辑思维来做出决策。任何时候，抱怨和埋怨都没有用，要找到解题的办法，破题了、找到出路了就能往前走。”

 

“夏天穿短袖，冬天穿羽绒服”

1988年，吴建来到新成立的交通银行北京分行任副行长、行长，6年后调任交通银行副行长，在上海工作了7年，2001年调回北京华夏银行任职，先后担任行长、董事长。从国有银行到股份制银行，他体验了体制机制的不同；从北京到上海，他感受了市场环境和地域文化的差异；从改革开放初期到市场经济确立，他经历了金融理念与操作方式的转变。

“在过去利率和汇率管制的时期，资金价格是一定的，银行业比拼的是体量。随着利率市场化以及经济形势的变化和结构的调整，经营压力与难度比过去增大了，但这也是市场经济发展的一个必然的过程。在这个渐进的过程中，关键是调整自己。”吴建打比方说，“就像夏天穿短袖，冬天穿羽绒服一样，要适应环境。金融的基本规律和基本要求不会变，只是有些方式不适用了，需要调整。”

如今，华夏银行已经从当时的1000亿多一点的规模发展到今天的20000多亿，总资产和一级资本在全球1000家大银行排行中进入到前80位，有了30000多人的员工队伍和遍布全国的分支机构，吴建要操心的事情很多，一年出差三四十趟是平常事。他笑称自己出入“三门”——飞机门、会场门、宾馆门。由于80%以上的资产和人员分布在京外，所以无论是全行的改革发展稳定运营，还是不同地域出现自然灾害所带来的影响，都要认真关心、妥善安排。

作为董事长，他另有一种特别的“累”——进行战略性的思考：从具体问题里了解情况，判断利弊，经过思考抽象为战略，再具体化为可执行、可操作的措施。这个过程非常“烧脑”，但是，“要推动企业往前走，必须这样做”。这种操劳带来无形的压力，以至于他打算，“退下来后，先睡两天觉”。

30多年来，除了运气带来的机会，基层磨练积蓄的力量，还有什么是吴建成功的要素呢？他沉思了几秒钟，用“老老实实做事”6个字回答了我们。“要有点责任感，脚踏实地做事情。”在他的回答里，我们仿佛看到了他下基层调研时不听汇报和套话，趴在柜台上和员工聊天的身影。务实、勤勉，是首经贸骆驼精神的体现，也是吴建校友的坚持。

 

 

编者：今年是甲子校庆年，60年来，已有十五万校友从母校走向全国各地，在不同时期、不同岗位服务社会，推动社会良性发展。他们秉承“崇德尚能、经世济民”的校训精神在自己的一方世界认真经营，他们是首经贸最亮眼的名片。借60年校庆之际，校友会近距离采访了一些校友和校友企业，我们将陆续推出“校友风采”系列和“校友企业风采”系列，讲述他们的故事，素描他们毕业后的人生旅程，感受经年后他们的人生脉动。