【人物简介】

孙景涛，首都经济贸易大学1994级单考硕士班企业管理研究生，国家级高新企业深圳润科董事长。

 

十余年创业  践行母校校训

——记首都经济贸易大学1994级研究生校友、国家级高新企业深圳润科董事长孙景涛

 20年前，倘若您在首都经济贸易大学的林荫道上，看到迎面走来一位身材魁伟、头顶几乎精光、酷似蒋公中正的山东大汉，也许，这位就是正在本校读研的孙景涛同学。

今天，坐在我们面前的孙景涛已经身为国家级高新技术企业——深圳润科的董事长。但，这个身份尚不能准确涵盖孙景涛离开本校、闯荡商海十余年的沧桑历程。目前，他旗下的企业涵盖通讯、呼叫中心系统、电讯运营代理、数据处理、养老系统软件开发、社区家庭服务系统集成等多个领域。其中，除“集时通讯”被评定为国家级高新科技企业外，“深圳家政服务网络中心”获国家财政部、商务部重点扶持，被深圳市列为市政府重点“民生工程”项目。中国科学院苑杰博士称之为“通讯信息服务类企业‘蜂窝结构’”，《深圳商报》编务总监徐世访采访他后感叹：孙景涛是个高新技术企业的“族群经营者”。

“吃水不忘挖井人！我10多年的创业之路，源头就是践行咱们‘崇德尚能，经世济民’的校训。”孙景涛说。

专程从深圳赶来参加学校校友值年返校活动的孙景涛，接受学生记者采访时提出一个要求：作为首经贸的学子，听教诲——有导师，学理论——看教材；我最愿意拿出自己创业的点滴片段体会与大家分享，也许能给学弟学妹今后走出校门、跨进商战带来些微借鉴。

“第一”的背后

2014年是润科公司走过的第14个年头。从2000年开始，我们是第一个帮“网通”把IP卡大力推向市场的代理商；也是IP主叫华南地区第一大代理商。但随着“网通”业务快速下滑，我们又是第一个在深圳果断“杀”入联通公话的代理商，很快我们的话务量全市领先。所有这一切，可能是我们抵制各种诱惑、始终坚持主业发展的结果。

但润科公司成立之初并没想干通信代理业务。公司原本定位在数据库与网络服务，而实际操作过程中没有想象得那么顺利。企业生存是首要任务，偶然的机会使我们步入了代理行业（偶然中也有必然，之前对电信运营商还是有所了解的，所以才调研进入代理行业）；一做发现还是个不错的行业（当时门槛低，易于启动），看来“革命道路”是曲折的，我们进入这个行业恰恰是行业从没有到大发展的时期，尽管其间遇到了几次波折，但总体来讲我们还是踏准了节奏，通信业务代理大发展的时期我们赶上了，商企客户发展的时期东莞赶上了，公话大发展的时期深圳赶上了，宽带发展的时期东莞又跑到了前面。

幸亏没有中标

公司刚成立时只有几个人。通过关系介入内地某商业银行的系统软硬件业务竞标，人家要求注册资金1000万元，我们只有100万元，但也让我们参与了。而我们公司除了几个人和有限的注册资金外，什么也没有。银行方来深圳考察，我们只有一个50平方米的办公室，接待用的会议室是借的（一眼就看出来了）。大标中不了，后来人家劝我们参与一些硬件设备的投标，根据可以拿到的货的价格算算账，看不到什么利润空间，且日后硬件的维护也支持不了。

因为公司资本少，所以也没有在公关上多下功夫（因为给不起）。现在想来，当时参与那种投标真是有些可笑，甚至“不自量力”，别说空手就是“小本”也别做“套白狼”的春秋大梦。

前年得到消息，当时联络的负责此项目的副行长因为那个项目收受贿赂，案发后已经下台了。回想一下，当时如果以不正当手段拿到了超出我们公司能力之外的项目，我们的成本也是极高的，结果赚不到什么钱，估计现在我也差不多Gameover（完蛋）了！

俗话说，有“多少水和多少泥。”公司运营也是这样吧！你有多少资金以及人力资源，就干与之匹配的事，因为公司的水平总是取决于你最短的那一块“板”，只有综合实力提高了，公司才能有更大的发展。

日后，当不断面临外界好项目的诱惑时，我总是先问自己三个问题：一是我们选的总经理是否适合做那个项目？二是我们的人力支不支持，特别是我们的后台支撑体系支不支持？最后才是我们的资金支不支持？

“跑”还是“不跑”？

当我们做网通业务到一定阶段的2002—2003年，互联互通不好给我们带来了坏账的风险。有些代理商带款跑了，趁机“捞”了一笔，可能由此而形成了原始积累的“第一桶金”。其实我们也面临着“跑”的诱惑，当时我们也犹豫过，“跑”可以捞一大笔钱；但“跑”也意味着退出当时的网通代理行业。那些“跑”的代理商，短期内可以捞到钱，换个马甲重新开始做别的；但若是这样，润科会从此消失，无论如何我们的脑门上会被打上“跑”的烙印。“跑”不是我们的风格和价值理念。

网通、联通、铁通，熊掌和鱼？

在遇到当时小网通业务大量坏账的情况下，公司现金流几乎断了，加之网通出于企业压力，很多政策对代理商不利，我们当时作为深圳前两位的代理商，一举一动也会对小网通带来影响，同时也会给其他代理商带来示范效应。

为了生存，我们发现联通的主叫业务相对好一些，于是动了些“邪念”，想介入，但同为一个市场的主叫代理业务政策能好哪里去呢？好也是阶段性的，这个想法只是想，没有尝试。

最终我们启动了联通公话业务，我们在深圳是第一个做试点的公司。为此引起了网通的高度重视，他们的渠道部找我们谈，我们也谈我们的苦衷，我们作为一个企业也要生存。但最终总要符合商业规则吧！结果我们承诺只做联通的公话，这与我们代理的网通主叫企业用户不冲突，取得谅解，相安无事。

由于联通公话我们开始就做得不错，大受联通表扬，联通数据部总监带队来我们公司视察，表示大力支持，回去后却开会说“他们是网通代理商，有些联通资料要对他们保密”！看来“叛徒”不好当啊！处处被人防！后来得知这种情况，借机与联通的总监言明我们的理念以及行事规则：我们针对的是不同的产品，两个运营商的业务重点不同，而且我们是一个负责任的代理商。这才消除了业务的障碍，在相当长一段时间，我们联通业务方面做到了第一。

后来铁通又冒出来了，我们被前面的成果冲昏了头脑，要成为“三通”，结果发现铁通的体制决定了他们服务太烂，对代理商及客户的支撑是老国企的做派，最终费了些劲，退出来了。

有时“鱼和熊掌不可兼得”，我们认为网通业务不好做转而大力做联通业务时，自然放松了网通业务（人力资源有限，特别是对网通业务当时认为困难重重），结果后来进入做网通业务的代理商有些得到了大的发展，因为在他们眼里那是空白市场，如获至宝，而在我们眼里都是困难！心态决定了很多东西。

我们现在也面临着同一地区其他运营商业务的诱惑，两军作战，无不喜欢争取“敌”营“起义”，但争取过来的“降军”无不受到“防范”。做稍微弱势一点的运营商的忠实代理可能获得更好的发展空间和“饷银”。如果要介入强势代理商业务，要以适当的形式介入非弱势运营商关心的业务或无力竞争的业务（如增值业务）等。同类业务不如抱着一个运营商做大就好了，左右手互搏的状态容易导致“精神分裂”。

企业的“魂”和“本”

与人一样，真正的企业应该有立足的根本和健全的灵魂。记得原来画过一个我们企业业绩成长曲线，这个曲线的斜率应该越来越大了，我们的干部队伍以及经理人团队人数也越来越多了，日后也应该能集中力量办大事了。

作为乙方，在公司经营的时候，不断要去处理跟甲方的关系，有时很是苦恼，做好关系当然相当重要。但从商业本质上来讲，代理商的根本价值是帮助甲方完成业绩，我们有好的销售团队，严谨的后台支撑团队，好的公司理念，企业文化等，这是我们立命之本。

记得上大学时，很多同学学习抽烟，有的同学甚至独自在宿舍里练酒，学习抽烟的理由之一，据说是将来工作要社交，不会抽烟怎能混得好呢？相当一部分人为故作成熟而学会了抽烟。我当时在内心深处就非常抵触这种想法，认为很可笑！难道如果我不学抽烟，以后就“混”不好了？所以我至今与烟绝缘。

1993年之前以搞技术为主，兼做管理，为人也非常实在、正直，很多同事、朋友都说我适合做人事，理由是人好、诚实，最好不要做生意（理论依据可能是“无商不奸”吧！），1994年至1997年我读研后突然喜欢上了经济与企业管理，为什么不能从事经济工作呢？所以我选择了做企业。

一年前朋友推荐了一本书，被称为世界经营之神的稻盛和夫在《活法》一书中道出了其中的玄机，深有同感，其中道理很简单，很质朴。当然现在据说已经出了三册了，还没来得及读，《活法》一书应该是对商业本质以及经营者做事准则最好的诠释吧！

做企业与做生意

做企业与做生意的心态与出发点是不同的，处理问题的方法也有区别，企业没有生意支撑当然无法成长，但处处以生意的心思去对待企业发展中的问题一定会走入误区的。这方面的教训太多了，在此不多说，只是我自己体会很深。

古人云：“道不同不相与谋。”道相同应该是公司章程中企业的经营宗旨，这本该是注册成立公司时股东会反复讨论确认的事情，在现实经济活动中，95%以上的企业在公司注册文件中是没有涉及的（他们基本上都是用的工商局的范本），因为没有考虑清楚“道”与“谋”，这也是为什么许多公司经营到一定阶段四分五裂的根本原因所在——各位东家想的都不一样，或差距太大，甚至各怀“鬼胎”。

但这么多合伙人，不可能想法都是一个样的吧，如果真的完全一样，这个企业还真是危险呢！企业重大问题决策还是要有不同声音的好，最好有人“拍砖”，前提是那些东家们要有一个从内心深处认可的企业经营宗旨，也就是“道”相同，剩下只是“谋”的问题就应该好办得多了！

有人问过我，“你为何能跟这么多性格及作风差异这么大的人合作得都不错？”其实，不难理解，能基本认同企业经营宗旨，没有太大出入就应该认定“道”相同吧？不然根本就不可能有合作的开始。剩下就是做事的“术”了，“术”上不同没有关系，以合作伙伴的风格特性为主就是了，自己的嘛，作为补充，或者没人干了，自己再“我行我素”吧！

历史不可假设

初中历史老师说过：“历史不可以假设。”我一直不理解，现在终于理解了。举例来说，十余年前公司办公因为交房租心痛啊，所以深圳公司向股东借钱买了办公楼用于公司办公，后来房价升得历害，大家都说：“你买写字楼大赚了。”听了确实也挺让人高兴的，当时的决策真英明啊！作为总经理提出如此好的建议，自己真是神了！因为房价翻了一倍还多啊！但刚高兴了不到10秒种，就高兴不起来了，如果当时要是用买写字楼的钱让各位股东回去买了住宅呢？现在可是原来的3倍以上啊！现在如果把办公楼卖掉各位股东再去买住宅，不是亏死了吗？一笔钱的用法，有N种，细细设想起来推算起来，足以让你精神失常！

其实每个人一生中都有N多种选择机会，人们聊天时经常会说到“当年如果我怎么怎么样，现在可就怎么怎么样”，当然是指比现在强得多了（这种说法占多数，因为人们这时候大多会患的是“得”，很少有人会去设想“如果当时那样了，现在啊，一定是可惨了！”）。

还有一种后悔就是：“早知道公司老板现在这么赚钱，我当时要不来公司工作，自己借钱投资公司干同样的生意，不是赚得更多吗？”他就没有想到过要是失败了呢？我想当时他一定是想到失败可能性大，而成功的概率低才不敢自己干，或不愿冒那个风险，或者他自己根本没有资本金，也没有人会相信他，会借给他钱去创业，或者他自个儿当时也不认为自己有这个能力，只是以现在已经有的能力、经验、工作中积累的人脉等去重新做几年前的假设，这样想当然懊恼。

每个人现在的状况，都是以前做出各种选择的结果。

“放大”了自己，忽略了支撑体系

其实一切企业管理的出发点都应该以财务为出发点，因为企业是“经济人”，是一个要赢利的组织，财务是衡量经营成果的标尺。在我们企业很小的时候，可能一张流水账便可以反映公司的状况了；等到了一定的规模，招架不住了，还必须请专业的财务人员，搞起复杂的账务系统才能支撑公司运营啊！再发展，光有完善的财务管理还不足以支撑，还要求其他的系统如OA、ERP等。支撑一个公司做强做大的非常重要的基础便是管理信息系统的建设。

历史上总是有人会“造反”，我们公司也不能幸免地遇到过几次。究其因，那一定是“造反”者认为自己“亏”了，往往夸大自己的作用而忽视组织的作用，这类造反者往往以失败告终。老子在《道德经》里教导我们：“功成而弗居，唯有弗居，是以不去。”意思是说，业绩做出来了，不要自己企图去占有它，只有不企图去占有（独占）它，它才不会永远失去。

满足与不满

1992年前后，因工作原因，我经常出入北京中关村一带，那时是中关村刚开始发展之际，目睹了很多个公司的创始与起伏。看到发展很好的公司到一定程度总是过不了这个关——分家，结果谁都做不大，从而影响了中关村产生更大型民营科技公司,很可惜！

记得1995年的时候，我们在开发一个酒店项目，其中必然要用到UCDOS，因为用了它，才能用英文版的软件直接开发中文应用系统。但确实使用不便，因为还需要人工做很多设置，我当时也是对UCDOS的公司北京新希望崇拜的不得了，能把人家这么有名望公司的系统用成这样已经够可以的了！但跟我一同做开发的李某就不高兴了，他当时在清华读博士，一次有机会我们一同到了新希望公司，李博士指名要见UCDOS的作者鲍岳桥，果然还见到了，大批特批UCDOS的不足，对方因辩解而遭到李博士毫不客气的批评，可能是被气势所压倒，但更关键的是言之有理，对方果然虚心接受并做了大量的开发工作，得以版本升级。这位李博士现在是几十亿资产国企的总裁。这件事给我的体会是，你办事认真、正直、有魄力，就有可能担当大任。

组织的力量

组织是什么？在企业管理中定义为“实现企业目标的手段”。一个没组织的人会出问题。一个人没有组织也难以干好企业。去年遇到了两个例子：一个是1994年与我一起做项目的孙老板，当时我们4个人组成了一个临时组织做了两个酒店的管理系统，并申请了一项国家新型实用技术专利，运作得还不错。后来各自都有工作，孙老板就自己干上了，前些年发展得还不错，后来变成了纯个人公司，随意性就大了，公司运营也没有规矩，连上面提到的李博士都不愿意跟孙老板做生意，理由是“不愿惹这个麻烦，别招一身骚”。

另一个是青岛的同学，因是个人公司，说转移业务方向就转移，前年生意停顿，去做股票了，结果大亏，不得不慢慢启动业务，大伤元气。如果上述两个公司是有健全的董事会呢？任何经理人就不只是对自己负责了，有制约，有企业目标，就可以避免走很多弯路了！

我们要什么样的忠城

记得在合资子公司瀚科刚成立的第一次年会时，有个曾经在润科跟我干过的小伙子悄悄跟我说“我们都支持你”。言外之意就是他们不会支持另一个合伙人。我听了之后非常不爽，就给他说：“今天我告诉你，工作中你支持某某就是支持我，你可要记住了！”道理非常简单：如果我们每一个部门的头儿，从总经理到小组长，都经常听到下级让人“舒服”的表白“头儿，我只支持你，只跟你走，咱们是‘兄弟’，你的上级与我无关”等，如此推论起来，你下面“兄弟”的下级也绝对不会忠诚于你！试想一下，这个组织早晚会出大问题的。听起来让人非常舒服的话，往往是最危险的。

有血缘关系的是亲兄弟，亲兄弟在同一个公司工作，如果你不安排好他的个人利益与发展，最终你的亲兄弟也会与你分道扬镳的；不是真兄弟的如果公司的机制好，兼顾好各方利益，给其充分发展空间，关系也可能比亲兄弟还好呢！所以称不称“兄弟”并不是这么重要，重要的是你做人做事的准则以及对组织的认同。

中国民营企业非常重视对个人的忠城，往往是因为对制度没有信心，有不安全感而采取的被动防御措施以及在企业经营中的不得已的手段，但是这种手段往往被一些老板过度使用，经常以兄弟相称，以至于公司内部人少数结成特殊关系，不按制度办事，越忠诚的人越容易超越制度，最后使企业内部发生混乱，组织成本不断上升，而最后造反的往往可能是常称为“兄弟”的人。

一个民营企业进步的最终标志之一，就是老板消灭身边最后一个只对他本人忠诚的人，让所有的员工去忠诚体制，忠诚于公司的制度，这才是企业立足的根本。

 

读研三年，孙景涛在母校完成的毕业论文题目是“现代企业制度与管理科学”。因“无商不奸”而“讨厌商人”的想法，经过硕士学习后改变了。毕业后孙景涛毅然跨进了市场经济最发达的改革开放一线深圳特区，到今天成为拥有500多员工、多家企业的董事长。孙景涛说他十几年来是在以商战的实践验证毕业论文的内容，由于读研期间对企业管理理论有过深入的研究，对企业的本质、管理的科学、所有权经营权的分离等问题有过认真的思考，明白了经营企业重要的是思维方式和管理模式。这样创业是有备而去，“想明白了再去做，就不会轻易后退”。

（采写：杨甜甜、门雪莲；本文采访时间：2014年10月19日）